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Sintesis de Libro “Straight from the gut” | Hablando Claro de Jack Welch

julio 14, 2011

Con el gusto de compartirles un clásico del management moderno su autor es Jack Welch responsable del resurgimiento y crecimiento de GE

  

CAMBIO:

Organización Funcional => Proceso
Base Expectativas

=>

Resultados
Medición Individual

=>

Grupo
Retribución Pareja

=>

Diferenciada
Enfoque Controlar

=>

Guiar
  Ejecutar

=>

Capitalizar iniciativas de otros
Aportación Obediencia

=>

valor agregado

Conceptos o posturas más importantes son los siguientes:

APERTURA:

  • “Si no sabes perder, nunca sabrás ganar, mejor no juegues”
  • “Sesiones para compartir: “que aspectos de su carrera –trabajo- nos les gustan y quisieran modificar”, ¿Cómo agilizarían  desde su puesto, su negocio –área-, la compañía”, ¿Qué practicas actuales desecharían y porque?
  • WORK OUT
    • “Compartir opiniones sobre el negocio y la burocracia que se interpone en el camino”
    • “ Pedíamos a los Directivos respuesta a las peticiones surgidas de las sesiones WorkOut”.
    • Involucrar la personal mas operativo, conoce las necesidades, oportunidades y puede dar opciones efectivas. “Me han pagado por mis manos cuando también hubiesen podido contar con mi cerebro gratuitamente”
    • Los directivos dejaron de ser CONTROLADOR, pasaron a ser GUÍA.
  • “Encontrar un mejor camino cada día”

APROVECHAMIENTO DEL RECURSO HUMANO:

  • Es importante “Potenciar lo mejor de la Personas”
  • “..Teníamos que contratar a los  mejores y había que pagarles, Pero no se debía retener gente innecesaria. Si queríamos aumentar la productividad con una plantilla reducida necesitábamos incorporar mejores trabajadores”.

SENTIDO DE REALIDAD:

  • “No te engañes, las cosas son así”
  • “.. Les pedí que hicieran el informe partiendo de la  base de que no recibirían ningún otro pedido –venta-“
  • “Cualquiera podía ser un héroe, si era capaz de Afrontar la realidad y actuar en consecuencia”
  • “..Conversaciones disparatadas como aquellas en las que la gente afirma: Obtienes beneficios, ¿Cual es el problema? No Conformarse.
  • “Solo los clientes  satisfechos pueden dar seguridad laboral y no las empresas”
  • “¿Porqué debemos dejar de evaluar a las personas tras la universidad?
  • “Todos nos vemos diferenciados los primero 20 años de nuestra vida, porque dejar de hacer en el trabajo donde pasamos la mayor parte de las horas?

DIFERENCIAR:

  • “Se recompensa a los mejores y se elimina a los peores”,
  • “Alinear a los mejores atletas”
  • Basarse en “Expectativas” vs “Realidades”
  • “Clasificar a los ejecutivos: 20-70-10 (20% más destacado, 70% medio y 10% deben marcharse”.
  • “La diferenciación hace que el listón se eleve y aumente el calibre general de la administración. Los empleados tiene que demostrar constantemente que merecen ocupar aquel puesto”:
  • “Clasificar al Personal en A, B, C. (A.- Gente llena de Pasión y que acepta el compromiso, posee las 4E –iniciar con Energía, Energizar a otros y Empuje, después provocar la Ejecución+ Pasión).
  • Los A ganan 2 o 3 veces lo que los B, los B reciben incrementos sustanciales y los C nada.”
  • Fichas para analizar al personal (Con foto, manejando comentarios breves, sintéticos con los Pros y Contras (comprometerse a calificar por lo menos un contra como aspecto a mejorar), principales iniciativa o proyectos, quien está a su cargo y  quien participaba en cada una de ellas”
  • “Trabajar con los mejores y no gente cansado en busca de una ultima recompensa”
  • “..Hablábamos de diferentes tipos de Jefes según su capacidad para producir beneficios sin dejar de respetar los valores de la compañía y tomando en cuenta las iniciativas sin tener en cuenta la fuente”
  • “El sistema de compensación iba en nuestra contra: Si lo hacías bien, aunque los resultados del resto de la empresa fueran pobres, te seguías llevando tu parte”.

RECORTES DE PERSONAL:

  • “Basadas en el desempeño, que además  es una medio de comunicación”
  • “Lograr que nadie se sorprenda cuando se le pida que abandone la empresa, Llamadas de Atención o retroalimentación previa”
  • “Pese a los dolorosos cambios, no solucionamos todos los problemas de costo, gracias a ellos fuimos mas competitivos y pudimos seguir en el camino”
  • “Los recortes son lamentables porque te obligan a prescindir de gente muy trabajadora, no la idónea necesariamente”
  • “En los negocios complejos los recortes no tienen fin”
  • “Los Directivos deben recortar una y otra vez  a medida que los mercados se deterioran”

COACHING:

  • “Cuando la gente comete errores, lo ultimo que necesita es que lo regañen, Es momento de infundirle valor y hacerle recobrar su confianza”
  • “te haz Equivocado, me alegra que hayas rectificado a tiempo”
  • “Solo se pueden utilizar como ejemplo los ejecutivos mas valorados, siempre y cuando ellos sepan que los son”
  • “Lo mismo a los que “apuestan fuerte” y pierden (Celebrar la iniciativa).
  • “Cuando al ejecutivo le preocupan las consecuencias, animarlos a hacer exactamente lo que consideran adecuado”
  • Asignábamos las cantidades –Presupuesto- y a partir de ese momento –para los ejecutivos- eran de su propiedad y decidan hasta que punto delegaban autoridad para gastarlos. Los mas próximos a una determinada función son quienes mejor la conocen, son mas  -directamente- responsables y se tiene mayor consideración si no hay innumerables firmas antes de las suyas. (Evitar firmen primero los niveles jerárquicos mas altos).
  • “Mensajes “Duros” (ser el 1 o 2)  y “Blandos” (Calidad, Excelencia, ..”
  • “necesidad de ser “duro” para ser “Blando”: Tomar decisiones inflexibles con el personal o las fabricas –Áreas-  es fundamental para  ganarse el derecho a hablar  sobre  valores “Blandos”
  • “Los valores blandos no funcionan si no van precedidos de una dureza demostrada. Esta estrategia solo funciona en una cultura basada en resultados”.
  • Peter Drucker: “Si no estás en el negocio –Generar, ser Competitivo en el sector-, ¿piensas entrar hoy en el?, si la respuesta era no, ¿Qué piensas hacer al respecto”
  • Para que haya Blandos tiene que haber duros
  • “La tarea del directivo consiste en  proporcionar apoyo para conseguir lo que se han propuesto”
  •  “.. los directivos habían aprendido a tomar el control de sus operaciones  y asumir la responsabilidad de sus beneficios y pérdidas”

EMPRESA:

  • “Usar la potencia de una gran compañía sin perder la capacidad de reacción de una pequeña empresa”
  • “Recortar costos a costa de los malos empleados”
  • “Actuar con rapidez, a fin de volver competitivo el negocio, reduciendo considerablemente lo que ya teníamos y renunciando a los planes de construcción nuevos”
  • “En los negocios complejos los recortes no tienen fin”
  • “Necesitábamos una Revolución” La estructura no pertenecía al presente, si no a la época de Ejecutivos “Ordeno y Mando”
  • Demasiados “Niveles Jerárquicos “Analogía: “es como una casa, las plantas representan los niveles y las paredes barreras funcionales, han de ser eliminadas para crear un amplio espacio en que las ideas fluyan con toda libertad”
  • Entre mayor el tamaño del negocio, menor era el compromiso de la gente”
  • “Había demasiados Directivos convencidos  de que el puesto que ocupan era una recompensa,  antes que una nueva oportunidad”
  • “uno de los grandes errores de la Dirección consiste en que  siempre tiende a morder con boca pequeña la manzana de los costos”.
  • “Los Directivos deben recortar una y otra vez  a medida que los mercados se deterioran”
  • “Nunca he visto a un negocio arruinarse por reducir considerablemente sus costos o por hacerlo demasiado rápido”
  • “En un plan de negocio hay muy poco lugar para falsas expectativas, pues estas pueden arrastrar a una organización entera y llevar a sus miembros a elaborar  conclusiones absurdas”
  • “Crecer al ritmo del PNB”
  • Estrategia de ser los primeros: Reformar, Vender o Cerrar”
  • Diagrama tres Círculos (Clasificar las Empresas –Iniciativas, Áreas) dentro de círculos interseccionados,  Colocar fuera los que carecían de estrategia o de poco desarrollo (estos se Reformarían, Venderían o Cerrarlas).
  • “colocar los negocios –áreas- mas débiles en manos administradoras fuertes beneficiaba a todas partes”
  • “La contabilidad no genera dinero, la gestión -gerenciar- de empresa Sí.”. Operación vs Control.
  • “..Gasto de millones de dólares en  edificios improductivos mientras se cierra Fábricas –Áreas-  Ineficaces. Re-direccionar Esfuerzos y gastos.
  • Solo las Empresas prosperas, dinámicas y en alza pueden cumplir con sus obligaciones hacia la gente y sus comunidades.
  • “la oficina central era amante de los datos y nos llevó años conseguir que la plantilla financiera dejase de –sobreanalizar-”
  • “..Sustituyó al personal de manera que nuestros auditores  se convirtieron en  compañeros de negocios, no en la policía de la empresa”.
  • “Atravesar las escalas jerárquicas hasta  los mas bajos, para que el mensaje para evitar que el mensaje no llegue tergiversado, después de atravesar los estratos intermedios”

BOLSA VALORES:

  • “Ofrecer un aumento de los beneficios sostenido y por encima de la media a largo plazo alo largo del ciclo económico”
  • “Disponer de la disciplina necesaria para equilibrar tanto las operaciones a corto como a largo plazo, es esencial”.
  • La participación en acciones en los planes de ahorro de los empleados, los convertían en los mayores accionistas de la empresa.

JUNTAS DE TRABAJO:

  • “Este tipo de sesiones deben ser espontáneas”.
  • Evitar “Gran cantidad de personas revisando “Libros Muertos”
  • “Romper el ciclo de sesiones con papel pasivo de los Directivos solo “Supervisaban y Aprobaban” hacerlos Propositivos.
  • “Romper la burocracia”
  • “Odio visceral hacia la burocracia”
  • “Necesitábamos una Revolución” La estructura no pertenecía al presente, si no a la época de Ejecutivos “Ordeno y Mando”

AUTO-MEJORA

  • En base a evaluación de puntos de calificación comunes(Plazas, o funciones).
  • Compartir las mejores practicas (desde Inventarios hasta pedidos)”
  • Autoevaluacionesè Mediciones cuantitativas
  • “Nadie quería se el último entonces se las arreglaban para compartir las mejores prácticas”

DESARROLLO DE PERSONAL

  • “Hoy nadie queda excluido en el conjunto de la organización, ya se aun simple operario o un alto directivo”
  • “Todo nuestro equipo directivo debía impartir una clase –compartir-. Esto permitía a los alumnos estar mas de cerca con los Ejecutivos de mayor éxito y a los directivos tener un panorama mas amplio de la compañía”.
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5 comentarios leave one →
  1. Manuel Perez permalink
    julio 14, 2011 5:59 pm

    Estimado Robert,

    Te luciste con este resumen, EXCELENTE,

    Te felicito por este tipo de trabajo, hay que encontrar la forma de que tu esfuerzo de hacer esta información, te genere ingresos.

    Saludos,

    Manuel Pérez

    • julio 14, 2011 10:45 pm

      Manuel gracias por tus comentarios, estoy convencido que cuando compartes lo demas llega solo de partes de otros que tambien comparten. Un abrazo

  2. Luis M Rodriguez permalink
    julio 14, 2011 11:24 pm

    Gracias Robert por la informaciòn, me gusto el punto sobre DIFERENCIAR, y como estudié contabilidad no estoy tan de acuerdo con “la contabilidad no genera ingresos,” y totalmente de acuerdo con “La gestiòn (gerenciamiento) del negocio si”, pues no hay de otra.

    Espero sigas compartiendo esto.

    Slds.

    LUIS M RODRIGUEZ
    COORDINADOR DE VENTAS

    • julio 14, 2011 11:54 pm

      luison te mando un abrazo, que gusto qu te guste y mas si de algo te sirve

  3. Adalberto permalink
    mayo 21, 2017 9:12 am

    Que tal Robert, yo apenas lei el libro y reflexionando sobre éste me topé con tu síntesis del libro. Mi intencion es quedarme con las ideas claras del libro para tenerlas presente pero para tambien compartirlas con mis compañeros o colaboradores.

    Buen trabajo Robert y gracias por compartir.

    Adalberto González

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