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Se puede dirigir sin ser líder, pero no ser líder sin dirigir…

diciembre 3, 2010

Publicado por Jose Ramon Luna

Que el liderazgo es una disciplina en continuo cambio se ha convertido ya en una ley inquebrantable de la gestión. Que el líder del futuro debe ser un líder transformacional que facilite el cambio en las organizaciones y contribuya al desarrollo, tanto individual como colectivo, es algo que ya está mayoritariamente aceptado entre todos los estudiosos del management.

Uno de los títulos del mismísimo Peter Drucker es precisamente “El Líder del Futuro”. Este concepto de liderazgo se asocia en muchas ocasiones con una creciente libertad del colaborador para decidir y ejecutar y se establece una relación directa: “cuanto más libertad dejo, más líder soy”.


El liderazgo ha ido experimentando una evolución como consecuencia de los cambios
de los mercados, las sociedades y las organizaciones. Conceptos como Empowerment, tendentes a potenciar las capacidades individuales en el desempeño profesional a través de la autonomía y la responsabilidad están cada vez más presentes en el estilo de liderazgo de las organizaciones modernas.

Las ventajas que para las organizaciones y para los propios individuos tiene esta concepción del liderazgo son evidentes. Entre otras:

  • mayor responsabilidad hacia el trabajo que se traduce en mayores resultados
  • mayor motivación profesional que incide también en una mayor productividad
  • mayor eficacia en el desarrollo de los procesos de actividad
  • mejora de los procesos de negocio al incorporarse el talento compartido de las personas que intervienen en los mismos
  • etc…

Sin embargo, al margen de estas tendencias que, en muchos casos, se generalizan y se convierten en “lo que hay que hacer”, sigue vigente, bajo mi punto de vista, el modelo de liderazgo situacional de Ken Blanchard. El estilo de liderazgo dependerá de cada situación, de cada equipo y de cada entorno y, en consecuencia, la mayor o menor libertad y el mayor o menos control.

No siempre es posible un liderazgo participativo, ni siquiera conveniente. En muchas ocasiones, las personas necesitamos “ser más dirigidos y menos liderados”. La autonomía y la delegación de responsabilidad e iniciativa potencia generalmente a las personas, pero en determinadas circunstancias puede  llegar a bloquearlas e incidir negativamente en los resultados.

¿Es conveniente otorgar plena autonomía siempre a los colaboradores? Piensa en circunstancias como las siguientes:

  • Ante un cambio de la estrategia global de la empresa
  • Ante la apertura de una nueva línea de producto o de negocio
  • Cuando las personas son nuevas en el equipo
  • Cuando se están produciendo bloqueos en los proyectos y los procesos no funcionan con agilidad
  • Cuando los resultados no son los esperados
  • En casos de fusiones o adquisiciones

Probablemente, en este tipo de situaciones y en algunas otras que seguramente se me escapan, sea más efectivo un liderazgo más directivo que marque objetivos, establezca plazos y coordine las actividades de los miembros de los equipos, controlando con detalle los resultados. No pasa nada porque “estemos encima” de los colaboradores en determinadas circunstancias. Seguramente, en gran parte de los casos, serán los propios integrantes de estos equipos los que lo agradecerán.

En conclusión: liderazgo participativo y potenciador de la persona sí, pero sin olvidar que liderar es también dirigir y que, al final, un buen líder es el que es capaz de llevar a la organización hacia su visión manteniendo siempre el gobierno de la nave.

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