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¿Qué será del departamento de RRHH cuando termine la crisis?

agosto 7, 2010

Aportado por  Raúl Píriz Sánchez

“El trabajo de los directores de RRHH será cada vez más importante en los próximos cuatro años”.
Con estas palabras, Steve Forbes, presidente y CEO de Forbes Inc., y editor en jefe de Forbes magazine abría esta semana una de las convenciones más importantes de Directivos de RRHH de EEUU.

Una visión que viene de la mano del optimismo que sólo puede dar la reactivación de la economía norteamericana que, aunque de forma paulatina, muestra ‘brotes’ de recuperación. Y eso bien lo sabe Forbes quien, sin dejar la crítica sobre las causas que desencadenaron la crisis financiera y económica de los EEUU, asume el reto de pensar con visión de futuro y orientar las estrategia de las organizaciones bajo la acción estratégica de los Recursos Humanos.

Para Forbes el futuro necesita de reformas laborales y de leyes relacionadas con los lugares de trabajo creadas con el aporte directo de Recursos Humanos porque, a su entender, somos los responsables directos de gestionar áreas estratégicas para la productividad de la organización. De nosotros depende cómo se identifica, desarrolla y retiene el talento de aquellas personas que garantizan la productividad de la organización, la aplicación de planes viables de formación para directivos y empleados, la creación y puesta en marcha de procesos de I+D que garanticen el establecimiento de una base sólida de conocimiento e información para toda la organización, la planificación y puesta en marcha de iniciativas que garanticen un clima laboral positivo y la conciliación de la vida laboral y familiar, etc.

Sin embargo, esta afirmación en el contexto español parece una idea utópica más que un objetivo real que también podamos conseguir.

Guardando la lógica distancia entre el sistema productivo de EEUU y España, sí podemos sacar lecciones importantes sobre el camino que en estos años ha seguido EEUU para lograr una recuperación productiva sostenible y sobre cómo la gestión de las personas se ha posicionando, a medio y largo plazo, como motor de esta trasformación.

Sabemos que el cambio en el modelo productivo estadounidense ha sido forzado por el desastre económico que desencadenó la especulación financiera que, con el nombre de Madoff, mostró hace unos años su cara más corrupta y que lo lidera Barack Obama, un presidente capaz de sacar adelante, entre otras muchas iniciativas políticas, dos reformas históricas para el sector financiero y sanitario que supondrán una profunda transformación en el sistema laboral y productivo de las empresas estadounidenses. Pero también el cambio viene precedido de una rápida capacidad social y empresarial para asumir riesgos y sacar el máximo provecho de cualquier situación de crisis.

Un contexto muy diferente al nuestro, donde aún somos cautivos de una clase política incapaz de alinearse en beneficio del sentido común, donde la reforma más radical se basa en reestructurar el mercado laboral sin el consensos de los agentes sociales, y las medidas de ajuste se limitan a reducir el gasto público sin una previsión sobre oportunidades de crecimiento para empresarios y emprendedores.

Actualmente los directores de RRHH de los EEUU trabajan para afrontar el cambio que la reforma sanitaria supone para sus organizaciones, ya que por primera vez ellos serán los responsables de desarrollar un sistema de bienestar a través de la gestión de la salud de sus componentes, asumiendo la gestión de las enfermedades laborales, la productividad y los hábitos de trabajo; responsabilidades que los directores de RRHH españoles sabemos gestionar desde hace muchos años, pero que en la práctica sólo conseguimos influir parcialmente porque debemos destinar gran parte de nuestro tiempo a realizar acrobacias para equilibrar los objetivos del departamento con los recursos económicos y objetivos que establece la empresa.Sin contar con que actualmente, un gran número de directores y profesionales de RRHH están siendo desplazados de sus funciones por carecer de sentido estratégico a los ojos de quienes establecen los planes de reestructuración de sus compañías.

En EEUU, a diferencia de España, se comienza a hablar de la recesión en tiempo pasado, y se comienzan a sacar las primeras lecciones de un proceso difícil, pero que ha forzado un cambio profundo y necesario en su tejido productivo; un cambio del que los directivos de RRHH son parte y que les obliga a fijar nuevas estrategias para ampliar las oportunidades de selección y retención del talento en el periodo post-recesión.

Desde esta visión, los directores de RRHH coinciden en la importancia de mantener y apoyar, incluso en los momentos más difíciles, aquellos beneficios sociales orientadas a las familias de los empleados –incluyendo las parejas de hecho y las familias monoparentales-, más que gastar demasiado en servicios individuales; siendo inevitable reducir los beneficios ligados a los viajes de negocios, -limitando las cuotas de viaje, los gastos de hotel o el coste de las llamadas telefónicas- y las actividades extra empresariales –como eventos culturales, deportivos, festivos, etc.-

Asimismo, coinciden en establecer estrategias de futuro pensando en la inevitable globalización de los mercados laborales y económicos. Por eso, concuerdan en mejorar las políticas que hoy se desarrollan relacionadas con la vinculación del talento con la movilidad laboral, sobretodo en el caso de las expatriaciones, ya que es necesario analizar cuál es el rendimiento de la inversión cuando las empresas asignan responsabilidades internacionales a sus empleados cuando éstos, a su vez, cada vez cuestionan más esta vía laboral para su desarrollo profesional porque no tienen la garantía corporativa de progresar dentro de la organización una vez repatriados. Un error que representa para la empresa pérdidas significativas en cuanto a experiencia y talento.

Por su parte, en el periodo de recuperación, la dirección de RRHH tendrá que blindar con tecnología avanzada a la organización para facilitar la gestión de la información y del conocimiento entre profesionales que tenderán a desplazarse con mayor frecuencia y difícilmente coincidirán en un mismo lugar físico. Una realidad que, aunque aparentemente lejana en el escenario español, es la tendencia global que terminará primando en proceso productivo de futuras generaciones, que sin duda, preferirán ser parte de organizaciones que ofrezcan una política de trabajo flexible, semanas laborales comprimidas, y la opción del teletrabajo.

Por su parte, este año y de la mano de Obama, la administración central estadounidense ha demostrado su sensibilidad hacia la transformación del sistema de trabajo en las empresas apoyando el desarrollo de una plataforma política y pública que establezca ideas sobre políticas de trabajo basadas en la innovación, mejores prácticas y la responsabilidad social corporativa. El objetivo, según la propia primera dama, Michelle Obama, es encontrar formas de alentar a los empresarios a proporcionar más flexibilidad a sus empleados para apoyar a las familias y fortalecer la economía nacional. Una iniciativa que circula por todas las esferas de representación social y que en un breve tiempo espera dar sus primeros frutos.

Ejemplos como el de EEUU nos deben servir para pensar en el futuro superando las trabas que hoy afrontamos a nivel nacional y corporativo, y nos ayuden a creer que podemos mejorar como sector profesional.

Asimismo, es de obligado cumplimiento, anotar que ejemplos de actuación global como los de EEUU sólo son posibles mediante la participación activa de los propios directivos en la solución de sus problemas internos desde una visión de conjunto que, en el caso de los profesionales de RRHH, se traduce en altas tasas de participación a nivel de comunidad y en la interconexión que mantienen con el resto de departamentos que componen la organización.

En su caso, compartir sus experiencias directivas, supone un valor añadido a su función y no una amenaza. Resistencia que aún mantienen algunos directivos españoles por falta de costumbre o bien por falta de autoridad dentro de su propia organización. Y que si fuera derribada, permitiría escuchar lo que ocurre en empresas que, aunque no sean necesariamente punteras en su sector, facilitarían la creación de una comunidad de RRHH más homogénea y democrática.

Por nuestra parte, y como grupo especializado en información para el conocimiento de los RRHH, trabajamos por ofrecer a los profesionales y directivos de RRHH las plataformas de comunicación necesarias para compartir sus experiencias directivas. Por ello, nuestra sección Quién es Quién en RRHH, donde los directivos de RRHH dan a conocer su función directiva a través de entrevistas en profundidad, está pensada para directivos de pymes y grandes empresas. Nuestros medios de comunicación cuentan, en gran parte, con contenidos elaborados por profesionales de RRHH que, más allá de los fines comerciales, les interesa como herramienta para compartir su visión sobre RRHH y nuestras redes profesionales de RRHH facilitan la comunicación directa entre directivos de todo el país.

Sin duda las plataformas existen, y el grupo RHM de Comunicación ha sido pionero en su desarrollo, sólo falta superar la resistencia al cambio, aprender de nosotros mismos y abrir espacios para conocer la opinión de las nuevas generaciones que liderarán los RRHH y que nos llevarán a afrontar mejor los futuros retos de la dirección de RRHH.

Aportado por  Raúl Píriz Sánchez

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